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引用 不属于潜规则:当好下属,读懂上级   

2017-01-15 09:12:01|  分类: 感悟哲理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不属于潜规则:当好下属,读懂上级

不属于潜规则:当好下属,读懂上级 - 建辉 - 建辉的博客
漫画:老品子

一、好下属的6标准

有人说,我是领导,怎么当好下属?我们重申这句话,不会当下属的人,永远当不好领导;不会当副职的人,永远当不好正职。你首先要扮演好下属这个角色,好的下属有6个标准,你可以自己检查一下,看自己是否能做到这6个方面。

第一,在接受上级命令与指示时,你是否非常爽快,或者总是讨价还价。

第二,你能把你的牢骚、不满、意见,变成合理化的建设性的建议,提出来吗?跟领导打教导,一定注意以下3句话:

一是重要的不是如何认识,而是怎样处理,如果你不能把事情搞定,光谈认识有什么用?你能谈认识,领导也能谈认识,认识比还广还深入,关键是能不能把事情解决。

二是重要的不是智商,而是情商,情商就是自我情绪的控制力、人际关系的调整协调力。

三是重要的不是自我表现,而是理解他人,站在领导的立场上、站在别人的立场上多思考问题。这是积极地多提合理化建议,少发牢骚、少提不满。

第三,注意适当地报告,有时候太烦琐了,一事一汇报,也让人讨厌。你得知道在什么情况下需要一事一报,什么时候需要捆绑汇报。

第四,要诚恳地接受指正。

 

第五,不管做什么事,一定要取得主管领导的支持。底线是至少主管领导不摇头,如果他对这事摇脑袋,那就不能做;如果他点头,那就坚决可以做;底线就是他不表态,你可以试着做。

我把这叫做职场上的红灯绿灯黄灯:红灯就是他摇头,这事禁行、不能做;黄灯就是不表态,你可以试着做,但是这不宜过多,就是闯黄灯不宜过多,偶尔为之;绿灯是点头,这事你大胆去做,没有问题。

所以做事一定要取得主管领导的支持,千万不能主管领导摇脑袋,我就找一把手去,那就麻烦了;如果一把手也摇脑袋,这事好办,那就不做了。但问题出在,如果主管领导不同意,可是一把手同意了,那你做还是不做?不就把自己害了吗?你做了就把主管领导得罪了,不做又把一把手得罪了,所以不要绕行。

第六,对工作负责,追求完善,追求卓越,要把你的责任心,表现体现出来。

二、如何向上级提出建议

刚才说了向领导提合理化建议,向领导提建议也需要一些必要的准备,不能乱提。

在提建议之前,首先要搜集数据和事实材料,要防止被问,如果领导对此事比较感兴趣,他问你而你答不上来,你的建议就提瞎了。

还有要对建议的未来进行预期,如果该建议不被接受,那算结束了;如果接受了,会出现什么结果,因为你要对这个建议的结果负责的

另外,还要考虑好你是否有提建议的资格,这不是法律上的资格,法律上谁都有资格,我说的是心理资格,你自己的工作是否卓越,你自己的本职工作做不好,实际上就失去了提合理化建议的资格,因为领导不信任你,人微言轻。

还有提建议的时机与技巧,多了不讲,我就讲一条,多献可,少加否。就是说,“由于什么不对或不行,所以我觉得应该怎么样”,这种因果关系的建立我觉得是愚蠢的,原来的东西好不好、行不行,这不是你应该评价的,不需要你评价;你要是觉得这事应该怎么办,你就直接说,“我认为这事应该怎么做”,这就可以了,至于原来怎么样、对或不对,你不要管,你就直接献可,而不要加否。不要建立在否定的基础上说建议,直接说可以就行了,这样就比较容易让人接受。

三、掌握沟通的艺术

1、与上级沟通的艺术

当好副职还要掌握沟通的艺术,首先要与上级沟通,与上级沟通时一定要注意这样几个事项。

第一,跟上级沟通时,一定要事先整理好要谈的话题,千万不能云山雾罩,从宇宙说到人类,从人类说到你们单位,这样就坏了。直接说你要谈的话题,能不能一、二、三,非常清晰地表达。

第二,选择好沟通的时机,很多沟通事项的失败不是由于事项本身不对,而是时机不当,所以成功的沟通往往是水到渠成的结果。

第三,在沟通过程中,要准确理解和领会上级的意图。上级在什么情况下使用意图。我总结出4种情况,因为你去沟通,上级可能对你有一种反馈或表达,当上级用意图表达某种情况时,这是一种高超领导艺术的表现:

一是上级对事物的走势看不太清,需要试行的情况下,他可能用意图来表达;

二是在特殊环境中,不便于明示的情况下,比如边上守着外单位的人,不便于直接说,可能用手势或意图来表达,暗示让你做什么或不做什么;

三是在意见分歧或矛盾中,需要委婉表达自己的主张时;

四是反对某些做法和意见,或需要进行某种批评时,他不直接批评,也可能用意图。比如我对下级,他们都是领导和教授,遇到事情,我一般都不会直接批评我的下属,我经常用意图,或者讲一个历史故事或现实问题来隐示这件事,这些人都很聪明,一听就明白。

尤其你跟领导打交道时,同样一件事,跟你讲2次以上的时候,这个信号就是非常强烈的,你要敏感。我就遇到这样的上级,他不直接批评我,他让我看一本书第几章第几节,我一看就明白了,他是想调整我的行为,他给你推荐一本书或某篇文章的时候,可能都是一种意图的表达。

那我们怎么去领会呢?我们领会上级意图时,一定要聚精会神,必要时进行记录,要学会及时寻问、请教,领会话外音。

或者探讨类似事件,你直接说这件事,他不会告诉你,但你可以探讨类似的事件,在别的单位或别的地方,或以前不同历史时期发生的类似事件,你看看他对这些事情的态度,你就可以知道,他现在对这件事情的态度了。

也可以确认完成任务的目的、期限、要求、主次、顺序,通过这些外围的东西,你可以把他的意图摸清楚。

同时,一定要重复重点,进行最后的确认。通过这几个途径,就可以把领导意图弄清楚。

第四,提出解决方案时千万不要空对空,一定是针对具体问题提出,这件事怎么办的解决方案,不要是非常抽象的解决方法,那没多大意义。

第五,在工作上出现意见分歧时,一定要记住管理上的一个黄金定律,就是老板定律。我在这里重申一下,其实就2条:一,老板永远是对的,永远是正确的;二,当你认为老板不对的时候,请参照第一条。也就是说,不要固执己见,在这个问题上,你是下级,你是副职,他是上级,他是正职,要以他的意志为准,以他的意见为中心。

第六,解决问题后,一定要提出一个报告。这个问题解决了一定要有一个反馈,要有一个报告,不要说这事完了就完了,没有音了。这和人打交道也一样,如何做一个成功人士?就是要做一个让别人放心的人,你能快速被提拔也好,有朋友圈也好,关键要做一个让别人放心的人。

四、让别人放心的人,是指什么

什么叫让别人放心?不外乎这么几个:

一是让你办的事,不管成与不成、办到什么程度,一定要有个反馈。朋友之间打交道不也这样吗?我求你办点事,你办了办不了、能办不能办、办到什么程度,俗话说谋事在人,成事在天,关键是要告诉我一声,给我一个回馈。

我让你办一件事,然后就石沉大海了,那你怎么让人放心呢?所以解决问题后,一定要提出报告,做个让人放心的人,这是很重要的一条。

二是嘴要严,比如领导把你叫到办公室谈点事,2小时后这事全单位的人都知道了,那你说你是什么人?所以嘴一定要严,不该听的东西不听,不该传的事不传,不该问的事不问。

三是人要透明,景要朦胧,你的行为得是可预测的。如果你的行为让人摸索不定,你太模糊太不透明了,也让人不放心,比如你的行为是不可预测、不可预料的。

什么人最可怕?一个没有缺点的人最可怕,没有缺点的人既可爱又可怕:可爱是他没有缺点;可怕是你认识他十年了,他怎么回事,你都闹不明白。

所以你离这样的人远一点,你不知道他今后会不会害你,他今后的行为,都是你不可预料的,这就很不让人放心,也就很难跟这样的人打交道。这就不多说了,要说的是你跟领导沟通时,解决问题后一定要提出报告。五、如何良性的批评

那如何与下属沟通呢?也不外乎这样几个方面。

第一,批评也是一种沟通,是一种特殊意义上的沟通,但是批评下属一定要讲究艺术,要会批评,刚才我们说了,良药不苦口。关于批评方法,我在这里也展开来谈一谈。

怎么才能进行正常的良性的批评呢?

一是批评往往是指工作上的某种失误或错误,而不是指道德上的问题,所以这种批评,尽量在私下里单独进行。不要大庭广众,不要宣传你下级的无能。如果你说这个下级也不行,那个下级也不行,我要是你的领导,我就要说你不行。因为你没有带好兵,所以批评时尽量私下进行,另外不要把下级的过失向你的上级报告,这样不会维护下级。

二是一个人遭到批评时,第一反应就是为自己辩护。这也是人之常情,因为害怕自己的利益受到损失,怕因为一件事做错,而导致其他事都白做了。有这种担心,所以他一定要抵抗或反驳解释。

那你怎么排除这种心理呢?有种很好的方法,就是用亲切的话语,或赞扬为先导,然后再提出批评。我把这叫做打保龄球的艺术,会当领导的人是这样对待下属的:

比如,一个队员把保龄球扔出去,打倒了7个瓶,不会当领导的人就批评队员,说我给你的任务是打倒10个瓶,那3个怎么办?你怎么这么笨?那这个人就一定会反抗或解释,一定会不服,他会想,我打倒的7个瓶,你怎么没看见,剩下的3个你倒看见了。

但是会当领导的人,就不会这么说,他会先夸你打倒7个瓶,证明你是有能力的,做得相当不错,不过如果你调整某姿势、运用好这个球的力量和速度、运用好技巧,相信你能把剩下的3个瓶也打倒。这样用批评,先去赞美他,肯定原来的成绩,然后指出某些失误,再指导你帮助你一下,这个队员接受起来就很容易了,马上就心悦诚服地接受。

三是对于特别敏感的人,有些人特别内向很敏感,对这样的人你可以通过暗示让他自己去纠正一些失误和错误,点到为止。当然了,对于不敏感的人,这种方法未必成功。

四是批评要对事不对人,实际上事都是人做的,但是你要只谈事不谈人,这样他接受起来,就会有内心体验。

五是一次过错、一次批评,一次解决一个问题。批评的时候千万不要陈芝麻烂谷子一勺烩。不要说你一贯怎么样,原来就怎么样,一直做不好。这特别伤人,这次批评就谈这件事,这件事没做好就指责这件事,过去的事就让他过去。

六是批评错误的同时,也要提供解决的办法。你不能光指责他这不对那不好,因为他不会所以才犯错误,你光指责他还是不会,下回还是做不好。所以批评不是目的,最重要的是指导,告诉他怎么做才是对的,你光说这么做不对,那是不够的。所以批评错误的同时,也要提供解决的办法。这是用批评这种特殊方式。跟下级沟通时要注意的几个问题。

第二,与下属沟通,也可以用评价的方式,通过不同的评价和对比。让下级自己体会。比如我评价某下级工作做得好的,有ABCDE5个方面;但是评价另一个下属时,是说他ACE3个方面做得不错。那2个,我没提,我是成心把它遗漏,就是说明你没做好,通过漏项缺项来评价他,一对比,就把我的意图沟通出去了。

第三,好事要做好,如果不会赞扬或帮助别人,就很难让人接受。这里我给大家讲一个美国的故事,来自心灵鸡汤第一册,故事是第一人称讲的。

有一次我排队买马戏票,站在我前面的是个家庭,其中丈夫在队伍里排队,旁边守候着他的妻子和3个不大的孩子,兴高采烈地期盼着买到票。好不容易等到他买票,突然发现这位先生不买了,扭头要走。

我看着3个期盼的孩子,又看看周围的情况,就拍拍这位先生的肩膀,问他是不是掉了20美金在地上,他看了看地上的钱说是的,然后捡起来买了5张马戏票,然后我也买了票回到我的车上。刚发动其车,就看到这位先生老远地跑过来,喊着让我等等,他跑到我旁边紧紧握着我的手,说了好几声谢谢。

故事讲完了,大家都能理解,我想帮助一个人,他没带够钱,我给他提供点帮助,但我没张扬,我用一个让对方便于接受的方式,来帮助他,就是天知地知你知、我知别人不知,所以对方很容易接受。我们赞扬或帮助一个人,也要学会这种赞扬和帮助的艺术,这就叫好事做好。

第四,非正式交流和网络平台运用,多为你的下属创造发表意见建议的机会、渠道和场所,让他们能用不同渠道把意见沟通出来。有时候面对面的沟通有些人不太善于,或者胆怯或不愿意,你就可以用多种渠道。第五,让下属参与一些计划和决策的制订,参加一些重要的会议和管理工作,这也是一种沟通平台。

第六,放心授权,你作为一个领导,只对真正重要的方面加以控制,就可以了,不要什么事都管。对下属的一些工作,你可以进行有意的免检,不要什么事都检查,有些他做得很好的事,不要再检查,不要再听取汇报。另外:注意不要听取谗言。

我们这里主要讲了沟通上级和沟通下级,在科层制的组织体制里,上下级关系,是十分重要的关系,这个关系处理不好,其他关系都很难处理好。这关系处理好了,其他关系都会迎刃而解,都会很方便的处理,所以我们在这里,就重点讲了沟通上级和沟通下属。

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